" DRG还没搞清楚，DIP又来了."面对DIP支付改革的强烈抨击，部分临床医生调侃道。无论是DRG还是DIP，其改革的初衷都是基于价值导向的医疗保险原则，从而达到合理控制成本、提高效率的目的。医疗保险从项目后支付向多元化预付费的转变，给医院惯性运营的业务管理和实证管理带来了“颠覆性”冲击，迫使公立医院的管理改革与之相适应。
DRG/DIP会对医院的运营和发展产生什么影响？医疗成本控制在哪些方面可以更高效？如何匹配医院绩效加快医院改革？【/s2/】近日，望海康信公司DRG首席产品经理陈朝阳先生亲临HIA客厅，对上述问题进行了深入分析。
一、DRG/国际发展部对医院运营和发展的影响
DRG/国际收支支付制度改革是中国支付机制改革的一次颠覆性尝试。从“按项目付费”到“按病种付费”的转变，将对医院的运营和发展产生巨大的影响。
1.1对医疗机构发展模式的影响
原按项目支付的本质是医疗提供者不承担任何费用风险，所有财务风险由医保支付者承担。对于医院来说，收入规模可以扩大；然而，在DRG/国际医疗保险支付模式下，医疗保险支付者和医疗提供者需要分担财务风险。结合近年来药品耗材奖金取消等一系列医改政策，医院传统的无限制扩张发展模式已经不可行。“大”不再成立，要“强”。如何做到“强”？对于综合性公立医院来说，更好的发展模式是“专科、小综合”，即必须突出学科特色。在当今背景下，在建设学科技术和服务能力的同时，必须提高学科运行能力。技术好的学科不仅要服务好患者，还要有能力获得适当的平衡，赢得发展的主动权。
1.2对医院财务管理的影响
DRG/DIP支付的实施对财务管理有直接影响。在以往的“按项目付费”模式下，大多数医院采用扩张战略模式，财务管理的重点是通过扩大校园、增加病床数量来获取更多的收入，从而保证医院的可持续发展。现在DRG/DIP的支付模式下，医院收入会受到很大影响。从支付原则来看，医疗保险会针对每种打包疾病制定相应的支付标准。超过支付标准后，医保无法全额支付医院，会明显限制医院收入的增长。在这种情况下，只有加强医疗成本的控制，扩大成本与收入的差距，医院才能获得更多的盈余，并有机会将这一盈余应用于学科建设和人才培养。
1.3对医院内部管理的影响
1.3.1促进临床管理的标准化和规范化
临床管理标准化倡导多年，但并未得到很好的实施。主要原因是医院和医生普遍缺乏在以往医保支付方式下实施的动力。如今，DRG/DIP对给定的疾病有明确的支付标准，这迫使医院研究更好的治疗方案，提高医疗技术水平，以确保患者在乐观看待疾病的同时获得更好的平衡。在这个过程中，临床路径的识别、固化和持续优化变得尤为重要。每个医院都要想尽办法找到保证医疗质量的最佳路径，获得合理的平衡。
1.3.2加强运营管理，降低成本，提高效率
“降低成本”和“提高效率”密切相关。为了提高效率，必须降低单位成本。对医院设备、材料消耗、人力资源进行适当控制的控制方向和方法有很多不同。目前，物质消费资源已经完全从创收转向成本。如何合理使用药品和耗材，提高设备效率，已成为医院管理者必须考虑的重要问题。此外，中国医疗中人力成本所占的比重相对较低，医院的良好发展有赖于好的医生、护士和医院管理者。因此，有必要通过提高员工的工作积极性、做事方法和员工水平来提高人力资源的投入产出比。人员活力的激活离不开一些必要的手段，比如进行必要的绩效改革，甚至把控制物质消耗成本所获得的平衡或增量投入到人员激励和人员培训中。
1.4医院信息化和数据能力的新要求
1.4.1医院信息化建设和改造势在必行
DRG和DIP本质上都是大数据应用工具，管理流程和标准与过去相比有很大差异。对于医疗机构来说，需要进行信息化建设和改造。比如参考DRG管理系统，或者修改原有系统(HIS收费系统、财务系统、成本系统等。)使其匹配并管理DRG/国际收支支付工作。
1.4.2管理决策取决于高质量的数据支持
如今，医院管理越来越先进，管理理念和理念也越来越清晰。从上述DRG和DIP对医院的影响可以看出，医院经营管理过程中有很多关键决策，较高的数据质量是高效决策的必要支撑条件。比如医院看过多少病，哪些病盈利哪些亏损，哪些病和医疗质量可能有问题，哪些病太贵等等。这些问题都依赖于完善的信息系统上的高质量数据。
二是加强医疗费用控制
2.1医院成本管理模式的转变
医院成本控制是一项复杂的工作，但许多医院没有将成本管理与自身业务发展相结合，因此有必要升级和改变成本管理模式。
2.1.1建立完全成本意识
成本管理不仅仅是财务或运营管理的事情，而是整个医院的共同任务，整个医院的所有员工都应该有很强的成本意识。提高成本控制意识的有效手段包括宣传相关内容、分享成本管理的实际案例和方法、持续培训。另外，专业管理人才的引进也是非常必要的条件。
2.1.2转变成本管理的思维
医疗成本管理不是追求更低的成本，而是适度控制成本。不同科室不同疾病的成本效益水平有着内在的不同。有些项目投入很大，但收费标准不匹配。所以成本管理不要“一刀切”，要强调适度。
2.1.3了解成本管理水平
在医院建设初期或发展过程中，住院楼等固定资产的投入和人员规模在一定程度上决定了医院本身的成本，称为战略成本。战略成本的考虑和计量是医院做出重大投资或业务发展决策的必要条件。比如开新的医院区或者开发新的科室要提前进行成本效益评估。在医院运营成本的管理和控制中，要明确医疗成本管理的重点是加快临床诊疗过程，提高临床资源利用率，重点是如何缩短平均住院天数，控制主要耗材和药品的使用。
2.2医院成本管理的两个基础
2.2.1成本管理的组织保证
最好是校长亲自负责成本管理，按学院级别组织控制，由运营管理部或财务部实施。有条件的医院建议成立成本管理委员会，形成学院级领导、职能部门、业务部门、医疗团队全线贯通的组织架构，明确各级部门在成本管理中的职责。
2.2.2成本管理数据库
数据是成本核算的基础。目前有些医院还没有进行成本核算，有些医院有一定的成本核算基础，但需要加强和补充。过去按医疗服务项目进行成本核算。现在在DRG/DIP支付模式下，没有数据支持很难进行真正的成本管理。成本管理有三个要求:准确、及时、精细。成本管理部门需要根据成本数据分析部门和疾病的运行情况，进而准确找出成本控制点，进而采取有针对性的控制措施。
第三，建立适合DRG/DIP的绩效评估体系
随着医疗改革政策的深化、疫情的影响和DRG/DIP支付，医院有必要在绩效上采取改革措施。目前，我国公立医院的绩效模式主要包括收支平衡委托模式和医疗项目点价值模式(RBRVS)。目前，医院绩效激励增加收入但不提高效率，收入转化为成本的现状已经不能适应医疗改革的新形势。
3.1 DRG/dip支付下医院绩效管理的定位
3.1.1在明确了医院的总体发展目标后，需要将医院、科室、个人的发展联系和捆绑起来，以绩效考核为指挥棒，指导全院的工作，充分服务于医院的战略目标。
3.1.2对具体个人行为的明确指导是在坚持多做工作的同时强调工作质量和价值的重要性，即从单纯的工作量评估转变为工作量+工作质量的三维评估；
3.1.3要把医院的近期发展和中长期发展结合起来。比如科研教学的投入，离不开学科的发展，离不开人才的不断培养。
3.2绩效考核与DRG/国际文凭组织相结合的要点
每个月，医院都面临着绩效奖金如何计算和分配的问题，绩效方案的设计非常重要。
3.2.1工作量因素
无论是基于RBRVS还是PF的医生收费制度，工作量的准确计算和表达仍然是主体。但是仅仅看实施工作量会有一定的缺陷，所以需要补充一些间接的工作量，才能比较公正的表达医务人员的实际临床工作量。
3.2.2医疗保险评估指标因素
以往的绩效考核可能更注重医疗质量。根据DRG/国际发展部的付款，所考虑的因素相对复杂。医院整体绩效管理应加入DRG/国际绩效管理的理念。根据医保绩效考核的维度，增加DRG/DIP指标，与其他常规指标进行补充和结合，对全院、科室、就诊群体进行科学评价。
3.2.3成本因素
一个部门的绩效要与该部门的成本控制水平挂钩，比如可以表达该部门整体成本节约的成本控制率，这需要体现在该部门的绩效上，以保证更好的实施成本管理。
发布时间：2020-11-29 14:16
